樊登老師認為“管理”和“領導力”的區(qū)別在于核心驅(qū)動力的不同，其中“管理”的核心驅(qū)動力是怕，而“領導力”的核心驅(qū)動力是尊重和信任。如果說管理是基于職位本身而產(chǎn)生的被動工作職責，那么領導力強調(diào)的是，管理者圍繞工作這一核心所體現(xiàn)的人格魅力。

專業(yè)能力是法務崗位的立身之本。隨著法律法規(guī)的更新，行業(yè)環(huán)境的變化及公司業(yè)務的發(fā)展、調(diào)整，法務工作也時刻面臨著新挑戰(zhàn)，團隊協(xié)作至關重要。管理者若抱有自己是團隊中的絕對權(quán)威的觀念，不僅不利于具體法律事務的解決，更不利于自身領導力的塑造。

筆者認為，有領導力的法務團隊管理者應該做到管理自己，進而影響他人。管理自己謂之“律己”，影響他人謂之“利他”。

律己就是通常我們所說的自律，包括對自身思想觀念的約束及行為的約束兩個層面。換言之，法務團隊的管理者不僅自身應具備過硬的專業(yè)素質(zhì)，還應該有著較高的道德素養(yǎng)，優(yōu)秀的執(zhí)行能力和管理能力。

管理者是團隊中握有權(quán)力的人，能獲得比一般員工更多的信息、資源和選擇權(quán)、決定權(quán)。當公司制度流程存在不完備時，是否利用規(guī)則漏洞實現(xiàn)自己私利，則會成為一道考驗人性的難題。

管理者需要戰(zhàn)勝自己的本能，以坦蕩之心面對誘惑；從團隊整體利益出發(fā)考慮問題，秉持公正、正直之心，敢于據(jù)理力爭，這樣才能贏得信任和尊重。

比如，很多公司并沒有設立專門的采購部門，在專項法律事務的處理上，可能需要法務團隊自行選聘外部律師。此時，可能某些領導會利用這一便利條件，為自己心儀的律所量身定制選聘條件，并要求法務團隊成員據(jù)此制作選聘文件。

然而，無論是訴訟仲裁事務的處理，還是投資并購法律盡調(diào)等非訴業(yè)務的處理，都需要律師擁有相對應的業(yè)績。若為某家律所定制選聘條件，不僅對其他候選律所不公平，還可能會對案件及項目產(chǎn)生不利影響。

團隊管理者更應該做的是制定選聘規(guī)則，將選聘要求類型化，為同類型工作的開展確立明確的標準。要知道，一旦從一己私利出發(fā)考慮問題，對同一事項“雙標”處理，將會為自己貼上“貪欲”的標簽，折損自己在團隊中的形象，甚至可能影響自身職業(yè)生涯。

很多人認為，管理者的主要工作在于協(xié)調(diào)、管理，具體事務的執(zhí)行應交由團隊成員處理。或許，這種觀念在其他崗位上能行得通，但是卻不適合法務崗位。一方面法律更新迭代的速度非?？欤涣硪环矫婢唧w法律事務是復雜多變的，需要從復雜事實中抽象出法律事實，并準確運用法律，法務工作是一項需要時時打磨的技藝。有句話說得好，管理者應當“向上升級，向下兼容”。

法務團隊的管理者可以在以下兩個層面保持自身的執(zhí)行力：

一是，專業(yè)問題的分析研究。

隨著公司戰(zhàn)略及市場環(huán)境的變化，業(yè)務戰(zhàn)略可能也會發(fā)生調(diào)整，商業(yè)模式隨之創(chuàng)新。比如，由于存在新能源項目不得在投產(chǎn)前買賣和核準備案文件的法律限制，公司在收購項目時，擬采取收購夾層公司的方式開展收購。此前公司的并購項目通常采用遠期交割或“EPC+股權(quán)”的方式進行，收購夾層公司的模式屬于公司的一次全新嘗試。此時團隊領導應該帶領大家分析相關法律法規(guī)的立法本意、檢索相應案例，必要時參與調(diào)研其他同類型公司的收購模式，對這一新型收購模式的合法合規(guī)性作出初步判斷。

若管理者直接將問題丟給員工，可能存在因員工經(jīng)驗、知識結(jié)構(gòu)、工作方法的限制導致問題分析不全面的情形；若直接交給外部律師出具意見，則可能喪失對問題分析的主動權(quán)，于公司而言也不經(jīng)濟。只有深入研究過問題，才能在專業(yè)上更精進，與外部律師溝通才能保持同頻，也才能讓團隊成員信服。

二是，主動與外部單位、公司內(nèi)其他部門開展溝通。

團隊管理者比普通員工更能代表公司和本部門，因此在涉及與外單位溝通或者跨部門溝通時，應該主動進行協(xié)調(diào)，而不是當個甩手掌柜，只聽取工作匯報。

一則，普通員工由于存在權(quán)限限制，對外的很多溝通都無法形成定論，將給雙方產(chǎn)生極大的溝通成本；二則，若無論什么事情，都交由普通員工出面，對于外部單位和其他部門而言，也是一種不夠尊重的體現(xiàn)。

舉例來說，某國有公司需要承辦一場由上級主管單位主辦的法治宣傳講座，主講人是外部律師。法務的領導應該主動與上級主管單位溝通活動方案、具體流程，與外部律師溝通講座的內(nèi)容、形式、課件等。這些工作若交由普通員工執(zhí)行，則不能讓外部單位感受到必要的誠意，達不到理想的活動效果。

涉及跨部門溝通時，部門領導應了解事項的基本情況和對方的基本訴求，劃定雙方的溝通邊界、權(quán)責邊界，對于溝通中出現(xiàn)的問題及時協(xié)調(diào)解決，而不是等到具體執(zhí)行人員都把工作做得差不多了，再提出一堆意見，在徒增工作量的同時，也極易損害部門間的合作關系。

管理者的重要職責是有效整合團隊人力資源，最大化實現(xiàn)團隊目標。員工并非是沒有感情的機器，讓團隊成員心悅誠服的方法在于，團隊領導的管理行為能產(chǎn)生“利他”效應。也就是說，員工能感受到被尊重、有發(fā)展。

法律人向來都把“民主”、“公正”等作為內(nèi)心的價值觀，因此法務團隊比起公司其他團隊，更渴望也更需要建立民主、公正的氛圍。在這樣的團隊中，才能有效激發(fā)成員的主人翁意識，形成把工作做好的內(nèi)生動力。尊重團隊成員，可在以下方面著力：

一是，廣開言路，合理授權(quán)。例如年初在制定工作計劃和績效考核指標時，領導應聽取團隊成員的意見。員工是工作的直接執(zhí)行者，對過往公司在法律事務管理過程中存在的問題有較為直觀的認識，對于業(yè)務經(jīng)營中出現(xiàn)的法律風險也會有自己的思考。在充分聽取意見后所制定的計劃才具有可操作性；從另一角度看，員工對自己參與制定的計劃也有更強的執(zhí)行動力。

二是，理解團隊成員的不同工作習慣。每個人的性格都不相同，處理問題的方式也會存在差異。領導只需確保團隊有著共同的價值觀，不在工作理念上存在較大偏差即可。就拿溝通習慣來說，有人喜歡當面交流，有人喜歡郵件溝通；在面臨一項工作時，有人喜歡問清楚了再做，有人則喜歡先自己先做出一個框架后再請示。如果這些具體事項不涉及原則性問題，且并非特別緊急時，領導無需時時過問，否則會束縛住員工的手腳，也會讓員工覺得自己不被信任。

三是，善于激勵。激勵不僅包括表揚等正向激勵，還包括批評等方向激勵。無論表揚還是批評，均不能從主觀好惡出發(fā)，達到表達個人情緒的目的。應該以激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力為導向，最終實現(xiàn)員工個人價值與工作效能的雙重提升。當員工的表現(xiàn)超出預期時，應及時反饋，并善于將優(yōu)秀的行為總結(jié)提煉成團隊值得學習的行為模型；當其表現(xiàn)不盡如人意時，管理者應給予善意的輔導，幫助員工復盤，尋找能力盲區(qū)，而不是首先假定該成員態(tài)度出現(xiàn)了問題。

對于員工來說，工作除了滿足生存需要外，也是獲得發(fā)展的需要。員工并不希望所從事的工作是在既有能力范圍內(nèi)低水平的重復，而是希望能有所突破，帶來個人實務經(jīng)驗和能力提升。

有智慧的法務團隊管理者，既要善于分配工作任務，又要給員工獨立發(fā)展空間，這樣才能讓員工在組織中獲得可預期的發(fā)展。

一是，善于分配工作任務。分配工作任務時，需要結(jié)合事項的重要性程度，考慮團隊成員的實務經(jīng)驗、專業(yè)特長、性格特點等合理安排。比如溝通能力強的人，在涉及跨部門溝通較多的工作時，可以安排由其對接；項目時間緊、任務重的，可安排團隊中性格穩(wěn)重、思路清晰的人加以統(tǒng)籌，確保在大方向的準確性；擁有某一領域豐富經(jīng)驗的人，可以考慮安排其在該領域做一些經(jīng)驗萃取的工作，為團隊賦能。

二是，賦予員工獨立發(fā)展的空間。法務崗位屬于知識密集型崗位。無論是合同的審核，還是法律意見的出具，短短幾行字、幾頁紙背后凝結(jié)的是法務人員大量的思考和心力。因此，法務人員需要閱讀、思考、沉淀的時間和空間。

現(xiàn)實中有這樣一類領導，他們不希望看到員工閑著，總是不遺余力地安排各種事務，并時時催促進展，以此來填滿員工的所有空閑時間。殊不知，這樣并不利于法律事務的處理。法務人員如果一直以陳舊的認知水平處理工作，而無暇關注行業(yè)和法律的最新動態(tài)，所提出的法律解決方案也一定是難以符合業(yè)務實際的。

任何團隊都是人的集合體，都需要有管理者和執(zhí)行者。有領導力的法務團隊管理者應當是人格公正獨立，專業(yè)持續(xù)精進，胸懷寬容大度，勇于承擔責任的智者，只有這樣，員工才會愿意追隨，并對工作付出最大限度的熱忱，為團隊發(fā)展增益。